Wie hat sich die Herausforderung der digitalen Transformation in den letzten Jahren auf Banken und Kreditgenossenschaften ausgewirkt? Hat sich die Dynamik des Wandels seit dem Höhepunkt der Pandemie verlangsamt? Wie können Banken das „Erwartungsspiel“ mit zunehmend digital-first Kunden gewinnen?
Dies sind einige der Fragen, die wir Savana CEO Mike Wolfel gestellt haben. Savana mit Hauptsitz in Malvern, Pennsylvania, bietet Banken und anderen Finanzinstituten eine digitale Bereitstellungsplattform, die eine Echtzeit-Orchestrierung für alle Prozesse und Transaktionsanfragen im gesamten Unternehmen an einem einzigen Standort bietet.
In den letzten Monaten hat Savana Partnerschaften mit Primis Bank, Capco und Battle Financial angekündigt. Das 2009 gegründete Unternehmen hat mehr als 53 Millionen US-Dollar an Finanzmitteln von Investoren wie Georgian und LiveOak Venture Partners aufgebracht.
Was ist die größte Herausforderung für Banken und Kreditgenossenschaften, die heute im Jahr 2023 versuchen, sich der digitalen Transformation zu unterziehen?
Mike Wolfel: Die meisten Herausforderungen, denen sich Banken und Kreditgenossenschaften gegenübersehen, konzentrieren sich auf technische Innovationszwänge, die auf ihren bestehenden technischen und Betriebsarchitekturen basieren. Banken und Kreditgenossenschaften sind oft entweder durch ihre bereits vorhandenen komplexen und starren Lösungen zur Unterstützung mehrerer Kanäle oder Produkte oder durch die unflexible Multi-System-Architektur eingeschränkt, die es ihnen ermöglicht, agiler zu sein. Darüber hinaus lässt das Fehlen einer vollständigen API-Exponierung der zugrunde liegenden Kernsysteme wenig Möglichkeiten, digitale Self-Service- oder Produktinnovationen voranzutreiben.
Die Inkonsistenz von Prozessen, die in verschiedenen Kanälen oder produktübergreifend implementiert sind, ist sowohl eine technische Einschränkung als auch eine Herausforderung für die betriebliche Effizienz. Diese Inkonsistenzen von Prozessen und Abhängigkeiten von manueller Arbeit können auch regulatorische Probleme verursachen oder zumindest zu Kundenunzufriedenheit führen.
Die digitale Transformation hat während COVID viel Dynamik hinter sich. Hat dieser Schwung nachgelassen? Wenn ja warum?
Wolfel: An der Dynamik hat sich nichts geändert, aber der Fokus scheint sich auf andere Bereiche verlagert und breiter über verschiedene Schichten der Banking-Technologie ausgeweitet zu haben. Der Drang zur Transformation während COVID, insbesondere im ersten Jahr, war eine allgemeine Verbesserung der digitalen Verbrauchererfahrungen aufgrund der Herausforderungen der Filialbanken. Die Banken, mit denen wir zusammenarbeiten, scheinen jedoch eine breitere und systemischere interne Sichtweise einzunehmen, um zu erkennen, dass sie mehr Agilität in Bezug auf Kerne der nächsten Generation und betrieblich effizientere Betriebssysteme benötigen.
Wie können Banken das Erwartungsspiel gewinnen? Wie kann das Kundenerlebnis bei Banken mit der Art von CX/UX mithalten, die Menschen bei anderen digitalen Interaktionen erleben?
Wolfel: Bankerlebnisse müssen Verbrauchererlebnissen mithilfe von KI mehr aktive Intelligenz liefern. Ein adaptiver Informationsansatz zur Anpassung von Inhalten und Aktionen muss dynamischer sein und auf Kundenintelligenz und Verhaltensanalysen basieren. So wie Amazon oder Social-Media-Anwendungen interessante Inhalte empfehlen, können Verbraucher mit relevanten Informationen zu ihrem Bankverhalten aufgeklärt werden, die es ihnen ermöglichen, Chancen besser zu erkennen.
Darüber hinaus müssen die Fähigkeiten der Erfahrung, nicht nur ein hübsches Design, dem Verbraucher ein effektives und umfassendes Serviceangebot bieten, damit er Maßnahmen ergreifen kann, ohne dass die Notwendigkeit besteht, die Bank über die direkten Kanäle (Filiale, Callcenter) zu kontaktieren. Verbraucher bevorzugen eindeutig Self-Service und die Möglichkeit, zu einem Zeitpunkt und an einem Ort ihrer Wahl handeln zu können. Darüber hinaus müssen dem Banker die gleichen Prozesse und das gleiche Bewusstsein für Maßnahmen zur Kundenbindung zur Verfügung stehen, wenn der Verbraucher nach direkter Unterstützung greift. In der heutigen Umgebung ist sich die Bank oft nicht bewusst, warum der Kunde anruft, wenn er für den Support zwischen digitalem und direktem Engagement umsteigt.
Was sind die ersten wichtigen Schritte, die ein Finanzinstitut unternehmen muss, um bereit für die digitale Transformation zu sein – ganz zu schweigen von der Durchführung der Transformation selbst?
Wolfel: Das hängt von den Zielen und der angestrebten Transformationsreise der Bank ab. Aber im Allgemeinen sind einige Dinge für die Banken, mit denen wir zusammenarbeiten, auf ihrer Reise gleich. Erstens nehmen sie eine viel breitere Sichtweise ein, als zu versuchen, nach einer bestimmten Kanalverbesserung zu suchen. Diejenigen, die eine neue Core-Technologie der nächsten Generation in Betracht ziehen, müssen sich für einen Big-Bang- oder progressiven Renovierungsansatz entscheiden. Die fortschreitende Renovierung (allmähliche Umstellung auf einen neuen Core) erfordert eine umfangreiche Planung, da sie erhebliche betriebliche Probleme mit Kunden- und Kontodaten verursachen wird, die auf mehrere Cores verteilt sind.
Im Vergleich dazu erfordert ein Big-Bang-Umstieg auf einen Kern der nächsten Generation eine erhebliche Überarbeitung des Ökosystems und birgt ein potenziell höheres Risiko. Glücklicherweise unterstützen der Ansatz und die Architektur von Savana unsere Bankpartner unabhängig von ihrem gewünschten Ansatz. Letztendlich ist es entscheidend, eine klare Vorstellung vom vollständigen Endzustand im Vergleich zu einer isolierten oder segmentierten Ansicht zu haben.
Welche Rolle spielt Savana bei der Erleichterung der digitalen Transformation für Finanzinstitute?
Wolfel: Die Digital Delivery Platform von Savana treibt die „Core-to-Customer“-Innovation voran. Die Plattform von Savana wurde entwickelt, um die Bank über alle Kerne, alle Produkte und alle Kanäle hinweg zu operationalisieren. Das System bietet eine konsistente Kundenbindungserfahrung und standardisierte Bankbetriebsprozesse von OAO und OLB über jeden Kontaktkanal hinweg, einschließlich Self-Service-, Filial- und unterstütztem Callcenter-Betrieb.
Savana hat kürzlich eine beträchtliche Menge an Eigenkapital aufgebracht. Was hat diese Investition über die Errungenschaften und das Potenzial von Savana ausgesagt? Was wird die Investition dem Unternehmen im Jahr 2023 und darüber hinaus ermöglichen?
Wolfel: Savana hat in den letzten Jahren mit Early Adopter-Kunden zusammengearbeitet, um die Plattform in Produktion zu bringen und den Ausbau der Lösungsarchitektur fortsetzen zu können, um der ursprünglichen Strategie und den vielfältigen Anforderungen unserer Bankpartner gerecht zu werden. Die Investition von Fintech-Investoren und etwa sechs strategischen Bankpartnern ist eine Bestätigung unserer Strategie und eine Bestätigung der Fähigkeiten und des Werts, den die Plattform von Savana auf den Markt bringt. Die Investition ermöglicht es uns, unsere Wachstumsstrategie breiter im Markt über Banken und Kreditgenossenschaften fortzusetzen. Savana hat eine einzigartige und differenzierte Lösung für unsere Bankpartner geliefert, um komplexe Transformationsreisen durchzuführen, wie durch die Investition anerkannt. Savana wird seine Angebote in allen Bereichen des Digital-, Filial-, Callcenter- und Bankbetriebs und für ein breiteres Marktsegment weiter beschleunigen.
Foto von Croberin Photography
