Gehaltsentscheidungen werden normalerweise hinter verschlossenen Türen getroffen – und nur die Geschäftsleitung ist in die Details eingeweiht, wer was bezahlt bekommt. Doch einige wenige europäische Startups spielen mit der radikalen Idee, dass Mitarbeiter über ihr Gehalt selbst entscheiden sollen.
Maciej Gałkiewicz, CEO und Partner von Ragnarson, führte die Richtlinie 2017 in seinem Unternehmen ein, als das Team noch aus 20 Personen bestand. Das Unternehmen ist eine Softwareentwicklungsagentur, die auch über einen Fonds verfügt, um in Impact-Startups im Frühstadium zu investieren.
„Uns gefällt die Idee nicht, dass ein Chef an der Spitze steht und alle Entscheidungen trifft und die Mitarbeiter nur tun sollen, was sie sagen“, erklärt er Galkiewicz. „Um den Menschen also mehr Autorität und Sinnhaftigkeit in ihrem Tun zu geben, mussten wir alle Daten zugänglich machen und sie ihre eigenen Entscheidungen treffen lassen.“
Das Konzept der selbst festgelegten Gehälter ist nicht ganz neu. Die bekanntesten Beispiele sind der brasilianische Hersteller Semco, der diese Richtlinie seit den 1980er Jahren verfolgt, und der US-amerikanische Tomatenverarbeitungsbetrieb Morning Star. Startups wie das niederländische Startup Incentro haben vor fünf Jahren auf selbst festgelegte Gehälter umgestellt, ebenso wie die Londoner Wettbörse Smarkets.
Also, wie funktioniert es? Und ist es der Alptraum, den manche Gründer rechnen?
Wie funktionieren Mitarbeiter-Löhne?
Vor der Einführung selbst festgelegter Gehälter hatte Ragnarson bereits 2014 sein Budget für Mitarbeiter „eröffnet“, um ihnen zu zeigen, wie das Unternehmen finanziell abschneidet, und sie über seine Einnahmen, Kosten und Gewinne aufzuklären. Jeder wusste, was der andere verdiente, und das Unternehmen verbrachte Zeit damit, sich die Gehälter des Teams anzusehen und etwaige Unstimmigkeiten auszubügeln.
Später stellte das Unternehmen 2017 auf selbst festgelegte Gehälter um, mit dem Ziel, mehr Verantwortung an die Mitarbeiter zu delegieren. Zunächst waren die Mitarbeiter verwirrt, wenn nicht sogar alarmiert. „Ihre Reaktion war wie, was bedeutet das? Was erwartest du von mir? Also kann ich mir jetzt mein eigenes Gehalt aussuchen? Bist du verrückt?” sagt Galkiewicz.
Der Prozess der Selbstfestlegung von Gehältern ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Aber im Allgemeinen verbringt der Mitarbeiter Zeit damit, zu recherchieren, was andere in ähnlichen Rollen auf dem breiteren Markt bezahlt werden. Anschließend erstellen sie einen Business Case darüber, warum ihr Gehalt basierend auf ihrer Leistung erhöht werden sollte – und, in Raganarsons Fall, wie sie sich an den Werten Wachstum, Offenheit und Engagement ausrichten – und berücksichtigen dabei die Finanzlage des Unternehmens.
Der Mitarbeiter teilt seinen Business Case mit dem gesamten Team und erhält Feedback darüber, ob das, was er verlangt, fair ist oder nicht. Dies kann ein formelles Komitee in einem größeren Unternehmen sein oder nur ein Slack-Chat in einem kleineren. Auf der Grundlage dieser Eingaben trifft der Mitarbeiter dann die endgültige Entscheidung über die Höhe seines Gehalts.
Gehälter für Neueinstellungen werden „standardmäßig ausgehandelt“, sagt Gałkiewicz.
Das Unternehmen hat für jede Position eine Gehaltsspanne und legt das Gehalt der Person innerhalb dieser Bandbreite je nach Erfahrungsniveau des Kandidaten fest.
„Die Leute haben keine Ahnung von dem Prozess und wie sie sich auf der Leiter positionieren könnten, sagen wir von Gehältern. Aber sobald sie beigetreten sind, können sie wie alle anderen am Prozess teilnehmen.“
Die Vorteile, wenn Sie Ihre Mitarbeiter ihre eigenen Gehälter auswählen lassen
In die Fußstapfen großer US-Unternehmen wie Whole Foods und Buffer haben einige Startups in Europa damit experimentiert transparente Gehälter – die interne Offenlegung aller Gehälter – um Frustration, Büroklatsch und Misstrauen gegenüber dem Management zu bekämpfen, die das traditionelle undurchsichtige System auslösen kann.
Aber für manche Gründer reicht eine transparente Bezahlung nicht aus, um Gleichberechtigung zu erreichen.
„Gehälter transparent zu machen, ist, als würde man die Gehaltsabrechnung in einem gemeinsam genutzten Raum an eine Wand heften. Jeder kann sehen, was alle anderen verdienen, aber wenn Mitarbeiter glauben, dass es unfair ist, haben sie keinen Einfluss darauf, dies zu ändern“, sagt Pawel Brodzinski, CEO bei Lunar Logic. Das Unternehmen führte 2014 eine selbst festgelegte Gehaltspolitik für das Unternehmen – jetzt 35 Mitarbeiter – ein.
Mit selbst festgelegten Gehältern hat jeder die Kontrolle. Es gibt „keine Verhandlungen hinter verschlossenen Türen, die die besten Unterhändler oder die besten Performer fördern“, sagt Brodzinski, und es gibt viel weniger Frustration.
„Da der gesamte Prozess transparent ist, sind die Spielregeln für alle klar. Das bedeutet nicht, dass es überhaupt keine Frustration gibt, aber sie ist viel besser zu handhaben als in einem traditionellen System“, fügt er hinzu.
Ein weiterer Vorteil selbst festgelegter Gehälter besteht darin, dass die Mitarbeiter ein besseres Verständnis dafür entwickeln, wie sich die Vergütung auf die Gesamtwirtschaft eines Unternehmens auswirkt, und dass sie auch persönliche finanzielle Fähigkeiten erwerben.
„Die Menschen verstehen, wie der Markt ihre Fähigkeiten bewertet und wie sie sich unter ihren Mitbewerbern positionieren sollten“, sagt Gałkiewicz. „Es beeinflusst die Menschen zum Beispiel auch, Geld zu sparen oder Geld zu investieren, weil offen darüber zu sprechen bedeutet, dass (Mitarbeiter) voneinander lernen können.“
Die Nachteile
Für 360Learning, eine kollaborative Lernplattform, ist das Konzept, dass Mitarbeiter ihre eigenen Gehälter festlegen können, höchst problematisch. Es glaubt, dass der Prozess Unfairness erzeugt und diejenigen mit den besten Verhandlungsfähigkeiten zulässt – die statistisch gesehen sind Männer — sich das beste Angebot zu sichern und so zum geschlechtsspezifischen Lohngefälle beizutragen. (Obwohl Brodzinski sagt, dass ein glückliches Ergebnis des selbst festgelegten Gehaltsprozesses in seinem Fall war, dass Lunar Logic kein geschlechtsspezifisches Lohngefälle hat und dass die bestverdienenden Personen in einer bestimmten Rolle routinemäßig keine Männer sind.)
360Learning hat seit 2019 alle Verhandlungen mit Mitarbeitern aus seinem Gehaltsprozess gestrichen und verwendet stattdessen Gehaltsbänder, die anhand von Daten über den Marktpreis für jeden Job berechnet werden.
„Wenn die Leute nicht einverstanden sind, können sie gehen“, sagt CEO Nick Hernandez, obwohl sich bisher nur wenige Mitarbeiter über den Prozess beschwert haben.
Hernandez sagt, dass Manager und Mitarbeiter gerne die „Verhandlungslast“ auf sich nehmen, wenn es an der Zeit ist, Gehälter anzupassen, da diese Gespräche normalerweise für beide Seiten unangenehm sind. Das System funktioniert, fügt er hinzu, weil er bewusst eine Kultur aufgebaut hat, in der Menschen nicht unbedingt die „lauteste Stimme“ haben müssen, um erfolgreich zu sein, aber dennoch kluge und durchdachte Menschen sind, die gerne unabhängig arbeiten.
Gałkiewicz stimmt zu, dass selbst festgelegte Gehälter ihre Nachteile haben, insbesondere wenn es um die Sicherung von Talenten geht. Wenn die Gehälter den Mitarbeitern verborgen bleiben und ein Kandidat, den ein Unternehmen wirklich einstellen möchte, 30 % mehr als das Angebot verlangt, kann es sich leisten, eine Handvoll Ausnahmen zu machen.
„Aber wenn (Gehälter) offen sind, kann man nicht immer Ausnahmen machen, da sich die Mitarbeiter nicht fair behandelt fühlen, was für Arbeitgeber problematisch sein kann“, sagt er.
Obwohl es nur darum geht, als Team zu definieren, wie Sie dieses Problem angehen: „Sind Sie ein Unternehmen, das unter bestimmten Umständen Ausnahmen machen kann oder nicht?“
Ragnarson führt auch „einige Beschränkungen ein“, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter nicht jeden Preis angeben können, den sie sich vorstellen. Zumal die Mehrheit des Teams Softwareentwickler mit einem hohen Preisschild sind.
„Wir brauchen ein Budget, und die Erwartungen aller sollten in dieses Budget passen.“
Gehaltseinstellung mit Waage anpassen
Wie bei jedem anderen Unternehmensprozess muss der Prozess der Selbstfestlegung von Gehältern an die Skala angepasst werden. Wenn ein Team auf 100 bis 200 Mitarbeiter anwächst, ist es logistisch unmöglich, dass jedes Teammitglied Feedback zum Gehalt einer Person gibt – zumal nicht alle einander kennen und die Leistung des anderen kommentieren könnten.
Brodzinski sagt, dass größere Unternehmen dieses Problem umgehen, indem sie einen ausgewählten Ausschuss von Mitarbeitern bilden, der die Gehaltsanfragen aller zusammenfasst und Feedback gibt. Wollen Mitarbeiter ihren Lohn anfechten, werden sie an einen festgelegten Konfliktlösungsprozess verwiesen.
Selbst festgelegte Gehälter können jedoch nur in einem Umfeld funktionieren, in dem sich alle um das Unternehmen und umeinander kümmern, sagt Brodzinski. Bei Lunar Logic funktionierte das, weil sie bereits eine Kultur hatten, in der jeder eine Entscheidung treffen konnte – „damit Sie mich morgen feuern können, wenn Sie heute ein Praktikant sind“, sagt Brodzinski – und sich aktiv an der Richtung des Unternehmens beteiligen konnten.
„Es geht nicht um selbst festgelegte Gehälter isoliert; es ist eher der ganze Ansatz“
Eine Organisation, die „auf Transparenz und Autonomie aufgebaut ist“, hat dem Unternehmen auch geholfen, Talente zu halten. „Aber es sind nicht isolierte selbst festgelegte Gehälter; es ist eher der gesamte Ansatz“, sagt er Brodzinski.
Eines der größten Hindernisse für Unternehmen, diesen Prozess zu starten, sagt Gałkiewicz, ist die Mentalität des Gründers.
„Als Gründer ist es sehr schwierig, Geld aufzutreiben, insbesondere als Technologieunternehmen, und dann sind die Gehälter plötzlich einer der größten Kostenfaktoren des Unternehmens. Sie denken: ‚Wenn ich diese Kosten nicht im Griff habe, wird es eine Katastrophe‘“, sagt Gałkiewicz.
„Das könnte stimmen“, fügt er hinzu, „wenn Sie die falschen Leute haben oder sie nicht ausbilden – oder wenn die Größe Ihres Unternehmens nicht mit dem Grad der Ausgereiftheit Ihres Prozesses übereinstimmt. Der Teufel steckt im Detail.”
Miriam Partington ist die DACH-Korrespondentin von Sifted. Sie berichtet auch über die Zukunft der Arbeit, ist Co-Autorin des Startup Life-Newsletters von Sifted und twittert von @mparts_
